東方醫(yī)藥網區(qū)域型制藥企業(yè)如何實現做大做強，不僅要洞悉行業(yè)走勢，還要結合企業(yè)現狀，不能盲目擴張，在擴張路徑的選擇上也必須慎重，這類企業(yè)的當務之急是加強營銷，升級產品，建立市場網絡與隊伍。
目前，我國醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)約有4800家，以區(qū)域型、中小型企業(yè)為主。不過，據工信部預計，到“十二五”末，前100強銷售占比將達到50%；到“十三五”末，將達到80%。面對這樣的預測，很多區(qū)域型企業(yè)感覺仿佛陣陣寒風撲面而來：十年后大部分中小型企業(yè)會不會紛紛消失，就如同美、歐等發(fā)達國家一樣，行業(yè)集中度大幅提升，只剩下少數大型企業(yè)呢？能否做出這樣的判斷，取決于我們能否真正認清中國與美歐之間醫(yī)藥產業(yè)的本質區(qū)別。
那么，中國醫(yī)藥產業(yè)和發(fā)達國家最本質的區(qū)別是什么？筆者認為是創(chuàng)新能力，再具體說是新產品研發(fā)能力。我們去認真分析美國醫(yī)藥產業(yè)的發(fā)展歷史，就會發(fā)現美國醫(yī)藥企業(yè)能夠成為“巨無霸”，一個最重要的支撐是他們擁有“重磅炸彈”產品，這些產品上市后，在專利制度保護下，可連續(xù)多年為企業(yè)帶來高速業(yè)績增長和豐厚利潤回報。
中國醫(yī)藥行業(yè)創(chuàng)新能力不足、仿制產品為主的現狀，決定了中國藥企不會在短期內實現集中度的快速提升，也就是說，中小型、區(qū)域型企業(yè)不會那么快就倒掉，但是也要有緊迫感，尤其是隨著新醫(yī)改的推進，在快速改變原有的游戲規(guī)則和利益格局，大浪淘沙的過程已然展開。新形勢下，挑戰(zhàn)和機遇同樣大，誰能突出重圍、平安脫險，進而突破瓶頸、發(fā)展壯大，是一場緊迫而重要的考驗。
對于區(qū)域型企業(yè)來說，其擴張有兩條路徑選擇：內向型、外向型。先說后者，通過并購、重組、聯(lián)合實現企業(yè)擴張。這條路看著快，實際上很難走，對企業(yè)的綜合能力要求非常高。在整合過程中，經歷的利益沖突、管理沖突、文化沖突一樣都不會少，一番斗智、斗勇、斗狠后，再經過一番妥協(xié)、調整、包容，才能在新結構下正常運營，一不小心就會陷入“雙輸”的泥潭。外向型擴張之路不是不能走，關鍵是看自己有無整合能力，如果現有的企業(yè)都管理不好，漏洞百出，想管好并購來的企業(yè)，可能性很小。
另外一條路，通過發(fā)揮現有優(yōu)勢、提高自身競爭力，扎扎實實走內向型擴張，是大多數區(qū)域型企業(yè)最現實的選擇。在這條路上，提高研發(fā)能力、降低生產成本、控制產品質量都很重要，但當務之急是要加強營銷，擴展市場，這個目標企業(yè)都想實現，但如何做到？
筆者在一家企業(yè)連續(xù)工作多年，所負責的業(yè)務銷售額從幾個億增長到二十多億，主要體會如下：比如說普藥，開始主要通過一級經銷商銷售，但因為當時企業(yè)品牌、銷售份額遠遠比不上競爭對手，客戶不重視，更不愿意主推，經過反復論證，決定向下游多做一步，開始做二級分銷，通過分銷引起一級重視，然后開始合作。但過一段時間發(fā)現，一級商主推動力不足，二級銷多少，一級進多少，就開始研究一級商內部人員分工，發(fā)現銷售政策要有針對性，產品鋪貨階段要針對采購人員，而進貨后要將銷售政策及時轉向客戶銷售人員，于是推出針對商業(yè)客戶的精細化營銷方案，針對銷售進度實施“陳列、推廣、積分”等營銷計劃，提升客戶自銷能力。而等客戶增多、銷量上升又發(fā)現開始亂價，于是降低客戶返利、取消“坎級銷售政策”、制定市場價格維護制度、打擊沖竄貨等。就這樣，銷售管理不斷細化，靠著比競爭對手多付出換來市場占有率的增加。新藥產品、OTC及外貿業(yè)務同樣如此。
東方醫(yī)藥網所以說，加強營銷、拓展市場其實沒有捷徑，更不要被時下流行的這個模式、那個戰(zhàn)略迷住了眼睛，要想實現銷售增長，最可行的辦法就是要不怕麻煩、不斷細化，比競爭對手多動腦、多出力、多流汗，并且采用有效的激勵方法，調動團隊成員堅持不懈、持之以恒。這句話說起來容易做起來難，是一個痛苦指數不斷增加的過程。區(qū)域型企業(yè)走上這條擴張之路，付出的辛苦和汗水會越來越多，甚至會不斷犯錯，當一次次跌倒又一次次站起來時，我們已經長大，企業(yè)已枝繁葉茂。